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              餐飲老板必看:我現在適合做營銷嗎?

              Date:2019-09-06 11:53:45

              近些年,企業方對營銷越來越看重,各類營銷手法也層出不窮,這似乎得益于廣告人和廣告行業的崛起,更得益于整個商業競爭之激烈。


              廣告界有一句名言是“你投入的廣告,有一半是浪費的”。


              遺憾的是,即使廣告人可能會向企業方表明營銷各方面的局限性,但依然止不住大多企業喜好抱營銷大腿這個“風尚”。從市場現狀來看,企業的增長除了常規的經營與管理外,持續研發新產品、進入新的市場,或者發力營銷,這些也是一些慣用的方法。


              問題是常規的經營管理大多只能維持現狀,而企業如果投錢到營銷中,效果大多顯而易見,但企業如果投錢到新產品/新市場中,其中不可控的因素較多,甚至還會面臨研發經費過高、市場進入無效且得不到回報等實際情況。這也難怪大多企業在增長工具上更熱衷于營銷了。


              實體經營如餐飲業更是如此,整個行業的營銷玩法從過去的開業營銷到節日營銷,再到當下升級為品牌方/行業主動造節營銷等,在“營銷熱”的當下,擺在餐飲人/創業者/經營者面前的,不是怎么做營銷,他們更疑惑難道還有什么時候不能做營銷嗎?


              大競爭帶動了營銷為王,酒香不怕巷子深的時代也漸遠去,在新形勢下,筷玩思維認為,當下營銷的重點可能不在于方法,也不在于其回報等,而在于企業方應該如何重新審視自身對營銷的看法。


              也就是說,企業方在做營銷前,更應該重新審視自身,同時重新審視營銷的各種行為,包括什么時候可以做營銷,又或者在某個階段做營銷是否有必要性等。



              做營銷前的四個問題:  有準備、有目的、有流程、有價值 


              舉個簡單的例子,如果說經營企業是一場馬拉松比賽,而營銷的作用在于讓圍觀的路人給特定的選手加油打氣等,但無論如何,選手們總得跑起來。我們都知道,一場馬拉松比賽的重點不在于誰先跑,也不在于為誰打氣的人更多,而在于選手自身的實力,再加上其賽前是否進行了合理熱身等。


              由此看,所謂營銷與否,它的第一關就是經營者要先“熱身”,同時還得做“自身實力評估”。


              然而,經營企業可比跑馬拉松復雜多了,馬拉松的選手們可能只想在某個時間內順利抵達終點即可,在這個情形下就是重實力而輕營銷,而當下經營企業,基本沒有不做營銷的。


              我們的觀點是:既然營銷非做不可,那就得好好考量做營銷的各種行為,雖然營銷本是一場輸入與輸出的“非平衡拉鋸賽”,但企業方也得把控好輸入端,輸入是輸出極大的影響因素,也沒有任何輸出是空白自來的。


              1)、關于營銷,企業方是否準備好了  


              無需置疑,做任何事情都需要準備,營銷這一關自然也不例外。


              這里的準備指的是前思考,企業方需要在營銷前盤點三個類目,一是資產盤點,此項可以確定營銷活動中有哪些(閑置與非閑置但可調用的)資源,包括門店資源和品牌資源等。


              二是資金盤點,目的是避免企業方陷入單靠營銷取勝的境地,更避免營銷大出血,破釜沉舟式營銷的危機在于:一旦營銷活動不能快速讓資金回籠,企業方就可能大傷元氣甚至面臨倒閉的危機。


              三為人員盤點,雖然人員應該列在資產中,但人員在營銷活動中極為重要,由此需要將此項單獨拎出來,考慮的是員工/高管/老板等對營銷活動的執行輔助與認可程度。


              在前思考中,資產盤點解決了資源支持的問題,資金盤點可以讓營銷活動更具彈性,人員盤點可以搞定具體資源支持與執行力的問題。


              2)、有準確的營銷目的  


              早期的營銷和現在的營銷有一些形式上的區別,如過去打個折也算營銷,大多門店對于為何營銷非做不可,其目的性并不明確,好像核心都是為了獲客或盈利,但門店卻不知道應該給顧客什么,除了打折好像也沒有別的特別好的辦法。


              當下的打折更偏向于戰略屬性,這得益于大量的營銷人對商業的賦能。


              做營銷要有準確的目的,它指的是:當品牌方準備發力營銷的時候,要先清晰的知道本次營銷的目的是什么、為什么要做營銷、最終要取得什么樣的戰績?同時這個戰績必須要可視化、可量化等。


              只有明確了營銷的原因、目的、結果后,后續的營銷行為才能避免資源浪費等。


              3)、從目的推導出營銷流程  


              不同品牌、不同門店在不同的周期/各類實際情況下都有不一樣的營銷流程。


              本處的要點在于:企業方只有知曉了營銷的目的和終局后,才能回過頭來倒推營銷應該怎么做。比如企業方在營銷活動中要取得什么樣的成就?取得這個成就需要投入多少資源?門店/品牌有多少可以投入的資源?企業內外部是否達成一致的營銷目的……


              理清所有的問題后,最終才能對營銷的周期和數據指標等進行設定,繼而才能細化營銷流程。


              4)、要讓營銷生效,先得讓營銷有價值  


              讓營銷有價值,說的是企業方的營銷是否與各組織達成了利益共同體。


              以供應商為例,企業方為了推某個菜品,一般會在特定的時間階段內加大某些食材的采購量,這時,企業方會和供應商談判,如加大采購量則降低進貨價或者延長付款周期等,由此導致多數供應商并不與企業方統一戰線。


              以門店員工為例,營銷意味著加大工作量,可能員工在營銷活動內要較之前多出力,還得延長工作時間,這意味著營銷的反人性。


              有些餐飲老板會讓員工與門店形成利益共同體,有些則不然,這就是為什么同是做營銷的門店,其中顧客體驗、營銷結果等實際不一的原因。


              再從市場行為看,營銷的大概目的無一例外,基本以增長為主,有些品牌方的增長是建立在損害行業利益的情況下,而有些品牌方的增長是利于行業、利于品類的。比如說大多門店的營銷都以降價打折為主,這難以利行業,而有些品牌的營銷則從品牌文化、體驗感、引入新食材等來提高顧客付費的意愿與付費能力。


              簡單來看,有價值的營銷指的是企業方營銷的每一步都是可持續的,它必須有較高的顧客滿意度,且與員工、供應商等達成了利益共同體,更能促進市場的繁榮等。



              營銷是企業經營必不可少的工具,但絕不是救命稻草  


              不可否認的現象是:大多企業在生意不好時更愿意動營銷的心思。


              如大多餐企在開業初期為了獲客而做營銷,或者在常規經營時段“為了面子”而發力營銷等,這是常態。


              餐企在開業期后,就會考慮節日營銷,如果營銷必打折,一些餐企就會非常困惑,因為不打折就沒客流,一打折就沒利潤。然而根源的痛點不在于營銷困局,而在于部分餐企對營銷行為理不清也想不透。


              正是對營銷缺乏系統性思考,再基于生意不好時自亂陣腳,導致了多數餐企迷信營銷方法論,更在特別時期將營銷作為救命稻草,由此引發了一系列荒誕的行為,如熱衷于“造節”,又如明明自身是一個餐飲品牌卻沉迷于設置積分返現系統……


              餐企在經營不當的情況下如果非做營銷不可,得先找出經營不當的原因,看看是產品問題,還是體驗問題,又或者是客群問題等?先找出問題后,才能定義問題,繼而制定改革方法,此時的營銷一般是輔助行為,可以簡稱為改革性營銷,以推動改革、驗證改革、推動營收增長為主。


              如果餐企在經營不理想的情況下貿然做營銷,或者試圖通過營銷來救活門店,這是一種本末倒置的行為。打個比喻,對于一個病人來說,他要做的事情不是給自己打一針興奮劑,也不是大量吃補藥,而是應該去找出病因然后對癥治療。


              餐企要明白,營銷不只是打折,它是將品牌/門店的價值點以“低顧客試錯成本的角度”贈予顧客。


              生意不好才考慮營銷是一個怪象,另一怪象也同樣存在,比如說一些品牌在生意好的時候根本對營銷不屑一顧。舉個例子,一些門店如果線下客群足夠,他們基本不會考慮做外賣,也不考慮上各類線上平臺,在這些品牌的經營理念中,生意好絕無可能做營銷,他們有些甚至連對顧客服務的心思都要降幾分。


              筷玩思維認為,營銷其實不分時段,也可能不分目的性,其第一性原理都是以推動餐企營收的增長為主,所以只要是利于門店的營銷就是好營銷,客觀些說,營銷就是門店、品牌經營的增長工具而已。


              在門店與顧客/市場的關系中,初期看產品、中期看體驗、中后期看品牌力、長期看品牌文化等  


              既然說無論門店生意好還是不好,營銷都可能是必備工具,那營銷思維在門店經營中是否應該放在首要位置?它是應該與產品同列一席還是與品牌發展同列一席?


              要正確地對待營銷,除了知道營銷很重要外,更應知道營銷究竟有多重要。


              我們以品牌發展和市場競爭為維度,來客觀審視營銷在其中到底占了多大的權重。


              簡單說,品牌方通過不同的手段營造一種特定的氛圍來促進產品銷售,這就是營銷。


              再往前看,企業方在落地新品牌的時候,會根據不同的品牌實力(資源配置程度的差異)或者不同的品牌打法而發生不同的落地情況,如大品牌擅長在開業前去各大媒體投廣告,以營造門店熱度等。


              當門店開起來的時候,無論該門店是否為知名品牌,只要是新的門店,消費者都必須要通過門店的實際產品來認識門店,這是產品階段。


              產品階段之后為體驗階段,就是說當顧客對門店的產品摸清后,顧客的復購率與口碑如何,在產品合格之后看的就是實際門店的實際體驗了。


              產品合格、體驗也不錯,接下來比拼的就是持續穩定的經營管理、菜品推陳出新等,綜合起來看的就是門店的品牌力,品牌成型后,顧客就能感知品牌方的文化了。


              簡單說,在門店與顧客/市場的關系中,初期看產品,中期看體驗,中后期看品牌力,長期看品牌文化等。


              我們再往回推,假設品牌方營銷做的不錯,但產品不行,顧客必定不會因為其營銷做得好就忽略了產品問題。反過來說,如果品牌方營銷做得不好,甚至不做營銷,但產品不錯,體驗也滿分,那顧客也不會因為品牌方不做營銷而遷怒,最好的結果是:有了營銷,門店獲客更快、顧客滿意度更高……


              在當下大競爭時代,營銷確實能給品牌方一雙翱翔紅海市場的翅膀,甚至也可以看出營銷在品牌發展中的重要性,但如果品牌方本身實力不行,或者品牌方對營銷想不通也理不明,這時的營銷行為對企業方來說,反而是一杯蜜糖口味的毒藥。


              總結起來可知,企業方在做營銷前,一定要經過“前思考”。


              一是理清楚營銷的目的,讓營銷行為的執行落地做到四有(有準備、有目的、有流程、有價值);二是回到自身,分析自己屬于經營的哪個階段,是要做改革性營銷,還是做錦上添花式營銷?然后匹配相應的資源、制定相應的策略,并階段性反饋和重構;三是理清營銷在企業經營中的位置,即使非營銷不可,也得產品先行,體驗為后,品牌力和品牌文化為要,然后再去給營銷留個位置。


              只要深思熟慮了上述這三個“前思考”,那么,對于餐飲老板來說,基本所有的營銷行為就可以落地了。


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