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              叫板麥當勞?華萊士最新LOGO把麥當勞“翻”過來了!

              Date:2019-11-04 09:54:54

              10月30日,華與華剛剛官宣了華萊士的新logo,酷似麥肯的新標志果不其然引來了網友的熱情吐槽。


              “山寨抄襲”、“又土又low”.....自華萊士誕生起,這些“標簽”就緊貼在它的身上,揮之不去并纏繞至今。


              然而與這些主觀評價相對的是華萊士星火燎原般的擴張之勢。


              這個誕生于福建的西式快餐品牌憑借著莽荒野草般的生命力,在短短20年間,覆蓋20多個省市,擁有14000+家門店、10萬名員工,在規模上成功碾壓麥肯,成為中國體量巨大的連鎖快餐巨頭。


              草根出身的華萊士憑借榕樹一般的基因成長為一顆參天大樹。


              榕樹的每一根樹須只要觸地,就可以獨立成長為一株新榕,新榕再生新榕,最后獨木成林。


              1、模仿麥肯,是成功的第一步

              2、精準定位,是成功的第二步

              3、福建模式,是成功的第三步

              4、整合產業鏈,是成功之上的進階升級


              這就是華萊士的四根榕樹須。


              01 華萊士換LOGO 把麥當勞“翻”過來了!


              10月30日,華萊士官宣了新的品牌Logo,設計公司是主打【超級符號】的華與華。


              華與華直接以「華萊士」英文名稱「Wallace」首字母 「W 」為主要識別符號,「W 」中間負形部分增加了一只黃雞冠公雞形象,主色調將以紅色和黃色兩種顏色為主。


              與以往的logo相比,這次的形象無論是運用在包裝上還是店面場景中,視覺沖擊力直逼肯德基、麥當勞。


              但無論從品牌LOGO、產品的包裝還是店面形象設計,都很難不讓人聯想到另外兩位快餐巨頭肯德基和麥當勞。


              在品牌戰略方面,華與華將華萊士之前的炸雞漢堡改為全雞漢堡,以全雞為招牌打造獨特品牌價值。


              很多人都在吐槽,華與華的設計,缺乏靈魂,甚至有“抄襲的嫌疑”,筆者倒覺得這很符合華與華一直堅持的設計觀——嫁接人類文化母體符號,一見如故,一目了然。


              麥肯已經不僅僅是快餐企業,更是一種深刻的文化符號,是大眾對西式快餐最直接的認知,提起快餐,首先想到這兩位。


              華萊士的新Logo,美丑不論,但一看就能自然想到麥肯,想到漢堡,想到相似的空間,甚至相似的價格,對華萊士下一步的門店升級具有重要的意義。


              至于華萊士會不會成功,暫不在我們的討論范疇內。但對于華萊士與麥肯的關聯瓜葛,確實值得細說。


              02 模仿麥肯是成功的第一步


              如果做不到創新,就從模仿最成功的企業開始。


              1994年,麥肯正式進入福州市場,毫不意外地吸引了大批顧客,甚至出現了把玻璃門擠破的盛況。


              敏銳的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商機,利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二三線城市的“時空差”,模仿他們的產品和經營模式,搶先在地級市、縣級市開店,填補當地的市場空白。


              “1998年至2002年,錢最好賺?!睋氖略撋獾乃蜗壬貞?,當時投資約100萬元就可在地級市開一家和麥當勞相當規模的餐廳,一個漢堡賣10多元,大家還排隊,一般半年左右就可以收回投資。


              但是單靠模仿的紅利是短暫的。


              等到2001年1月8日第一家華萊士餐廳誕生的時候,市場就不行了,那時已經有本土漢堡企業做到了上百家加盟店的規模。


              一開始,華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式,經營面積達300多平方米,盡管來的小孩不多,但也設了一個大大的兒童樂園。


              產品的定價也很高,漢堡賣8元至10元,可樂賣4元至5元,但華氏兄弟很快發現瓶頸所在:“單價是很高,但銷量卻很少,日均營業額只有2000元左右,扣掉成本不虧也不賺?!?/p>


              華氏兄弟之前做的是皮鞋零售連鎖店生意,他們一開始做華萊士就有連鎖經營的想法,但他們深知,如果單店的效益沒有解決,連鎖擴張將無從談起。


              他們隱約感覺到,刻意模仿麥當勞是走不長遠的,他們想降低單價以促進銷售,但遭到了所有同行的強烈反對,大家都勸兄弟倆:“千萬不能降價,漢堡就應該賣這么貴,大家都是這樣賣的?!?/p>


              03 “平價漢堡”的精準定位是成功的第二步


              十塊錢的漢堡,現在看很便宜,但在二十年前,依舊是很多人舍不得吃的東西。


              到了2001年8月18日,德克士在華萊士的斜對面開業了,成為險些壓垮華萊士的最后一根稻草。


              但有時候,企業的涅槃重生靠的就是向死而生。


              華氏兄弟決定破釜沉舟,推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元,正面迎戰德克士。結果,第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元,第二天達到6000元,第三天突破8000元。


              這次賠本賣吆喝的經歷,引起了華氏兄弟的思考:


              第一、說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的;


              第二、必須正視中國的一個現實,80%普通市民的消費力還是有限的,10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。


              “平價漢堡”在兄弟倆的腦海里生根發芽,并且迅速付出實踐,調整企業戰略,停止模仿麥當勞,探索走出一條適合中國國情的“平價漢堡”路子來。


              在產品和服務上,盡量向麥當勞、肯德基學習看齊,在價格上,控制在他們的一半以下。


              為了在確保產品品質的前提下有效控制成本,華萊士在門店選址上,主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段,選擇入駐租金較低的二級路段和社區;


              在經營面積上,擯棄“大而全”,不設兒童樂園,力爭讓每一平方米都產生最大效益;


              在設備和裝修上,統一采購、統一設計、統一裝修,用流程來解決共性問題,以規模來壓低采購成本;


              在原料配送和產品加工上,嚴格按照規范流程來操作,避免因原材料過期和操作不當造成浪費;


              在營銷上,平價定位,擴大客源,薄利多銷,快速流轉……


              “一天做10個漢堡要一口鍋,做500個漢堡也是一口鍋,把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去,成本差異會有多大?鍋是這樣,坐椅、店面租金、裝修投入都是這樣?!?/p>


              華萊士用3年多的時間,逐漸摸索出一整套成熟的“平價漢堡”經營模式,讓廣大市民能以更實惠的價錢吃到更美味的漢堡,享受更便利的服務。


              04 福建模式是成功的第三步


              連鎖經營繞不開直營和加盟,這也是擺在華萊士面前的最大問題。


              華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”,但很快就叫停了,這些店不盈利,盈利的竟落得分道揚鑣的結局。


              “自己賺2萬元,加盟商卻要虧20萬元,從社會投資來看負18萬元,參照巴菲特的價值投資理念,這種模式不產生價值,不能再走下去?!?/p>


              加盟的路子走不通,傳統直營顯然也不現實,自己一家店一家店地去開,速度太慢不說,店越多管理成本越高。


              華萊士絞盡腦汁終于創造出了有別于直營、加盟的第三條路—合作聯營,后來這種模式被福建地區的企業廣泛使用,逐漸走出全國,因此也被稱作“福建模式”。


              簡單來說就是華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊,分派到各省市獨立開發市場,團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧,公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。


              另外,在背后最為關鍵的店面股份問題上,開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例,集體持股、交叉持股,最終形成了華萊士的共贏文化。


              所以,華萊士的門店不是某一個人的,而是屬于一個團隊的。


              其中有人找店址,有人抓經營,有人管后勤,分工雖不同,但利益相捆綁,比股權激勵來得更現實,更有效地發揮了每個人的主人翁精神,大家齊心協力把生意做好。


              通過這種內生式增長模式,既保留了傳統直營模式的統一性,又發揮了加盟模式的自主性和利益激勵效應,最終形成了低成本、高效率的商業擴張模式。


              05 整合產業鏈,是成功之上的進階升級


              連鎖企業拼到最后,無一例外落到供應鏈的拼殺,誰的供應鏈強大,誰的效率就更高,獲勝的籌碼也就更大。


              華萊士已經不僅僅是一家快餐企業,經過20年的成長,它已經形成了一個以品牌為核心的生態供應系統。


              涵蓋裝修、食材、培訓、管理,小到餐紙大家具,14000家門店的體量讓華萊士對供應商擁有超強的議價能力,部分產品擁有自生產能力。


              華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業,這些面包廠除了供應華萊士的需求外,同時也對外供應產品,龐大的采購量確保了工廠的規模效應達到最佳,每家面包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。 


              華萊士對著一條條產業鏈進行優化整合,能確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更好的原料,最終提升門店的競爭力、促進產品的銷售。 


              就這樣,優勢資源向強者集中的“馬太效應”,使華萊士的商業模式越來越優化。


              未來華萊士還會繼續擴店,只不過在品牌規模已經成型的情況下,供應鏈建設已經成熟的時候,華萊士通過logo換新的方式釋放出即將升級轉型的訊號。


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